为助力创始人系统性提升对人才的全链条管理能力，实现精准选才、高效用才、长效育才与智慧留才，元禾投后服务团队发起创始人系列沙龙活动，聚焦人才战略核心议题，帮助企业筑牢人才护城河。
6月20日，创始人沙龙第二期在东沙湖基金小镇成功举办。资深人才发展顾问王雨馨以“CEO 如何管理试用期高管”为主题，与超20家元禾投后企业创始人深度探讨高管试用期管理的核心逻辑，助力实现企业与人才的双向赋能。
我们对分享内容做了整理编辑，期望本篇笔记，对你有所启发。以下，enjoy~
空降高管为何容易“水土不服”？
数据显示，国内民企空降高管3年留存率平均值约为15%，这一现象背后折射出的不仅是候选人个人能力匹配问题，更暴露出企业在高管试用期管理中的系统性缺失。
空降高管流失的主要原因
从高管端来看，专业能力≠适应能力，高管仅在某一领域有较深造诣，过于依赖成熟管理体系，缺乏灵活性，难以适应新公司的文化与规则等因素是导致空降高管离职的主要原因。
从企业端来看，CEO对候选人角色定位模糊，团队组织消化能力不足，也是导致高管流失的主要原因，所以CEO需要提前厘清这些问题，才能避免在面试环节“选错人”。
如何为空降高管提供生存土壤？
新高管实现从“落地”到“存活”再到“扎根”，需要满足一系列前提，在企业内为新高管提供良好的生存土壤：
试用期是新高管融入企业最为关键的时期，试用期高管管理的目的，就是通过柔性磨合，帮助企业与高管相互了解、相互适应，建立彼此的信任，助力新高管快速融入企业。
试用期高管管理需要做什么？
新高管融入新公司主要有融入团队工作和融入企业文化两个方向，围绕“胜任力冰山模型”，可以将试用期管理内容归纳为以下三个维度：团队能力梳理、组织问题界定与解决方式拉通。
CEO首先需要考察新高管对团队能力的精准梳理，明确团队成员能力分布与意愿匹配度，并向其分享自己的人才观；其次，要推动新高管完成组织问题界定，引导新高管陈述跨部门协作过程中的卡点问题、关键流程缺陷、根本原因及分阶段解决问题的整体思路；最后，CEO还需要拉通问题解决路径，通过1V1的沟通机制，了解彼此诉求，平衡解决路径的保守与激进倾向，降低成本。
值得注意的是，试用期管理过程中，既要关注点状问题的解决成果，也要看到面级思路，确保新高管在本部门内获得初步接纳后，逐步被跨部门接纳。这一过程强调由点到面的问题解决逻辑与由小到大的组织融入路径，最终实现高管价值与企业发展的双向匹配。
如何做好试用期管理？
乔·哈里窗作为一种沟通的技巧和理论，将信息分为以下四个区域：
其核心目标，就是通过有效的沟通手段，努力扩大“公开区”，同时相应地缩小其他三个区域，打破信息壁垒。
建立信任是高管试用期管理的核心目标之一，创始人需建立高效且固定的沟通机制，并通过运用乔·哈里窗的策略，提升沟通的深度和广度，不断扩大“公开区”，建立彼此的信任，对齐彼此的期望和诉求，最终实现更高效的协同作战。随着信任度的加深，CEO将会基于信任越来越多的授权给新高管，才能在工作中看到新高管的更多价值。
助力新高管融入工作方面
1.“面子工程”要做
通过发布任命通告、举办欢迎会、欢迎晚宴等形式营造隆重的仪式感，让新高管感受到公司的重视并确立身份认同。
2.宏伟蓝图要讲
包括公司业务布局、客户、市场定位及发展规划，要强调“共同目标”而非仅限于部门职责，让高管理解并融入公司整体战略。
3.内部协作要推
CEO要主动推进新高管与核心业务部门进行访谈与合作，帮助新高管深入了解各部门运作流程及协作需求。
4.具体工作要看
CEO要主动关注新高管的工作进展，为其提供必要的支持和授权。
此外，也可以鼓励高管主动进行访谈，并通过访谈结果制定工作规划，明确工作产出的衡量标准，CEO在必要时进行适当纠正并提供支持，而非直接规定产出标准。
促进新高管融入文化方面
创始人需要从公司的战略目标、CEO及股东诉求、当下工作重心、核心团队背景及CEO的管理风格等五个方面，帮助高管深入了解公司的愿景、使命和价值观，助力其调整自己的认知，使其与企业文化实现同频共振，并在日常工作中自觉践行企业文化。
试用期如何进行有效考核与评估？
新高管在试用期表现出来的工作能力、工作业绩与工作态度共同决定最终的考核结果。在试用期内，企业一般会通过月度1V1沟通、中期反馈等方式，对高管的表现进行持续跟踪和评估，在试用期结束时，再对高管进行全面的考核评估，最终决定其是否转正。
选对人是第一步，用对人才是最终目标。企业创始人在招聘高管时要拔高要求，但在管理过程中需放低预期，并在关键时期对其“扶上马再送一程”，帮助其快速融入企业。其次，创始人既要重视长期价值，也要关注短期目标。再次，创始人要主动为新高管提供安全感，通过持续沟通对齐双方期望，成为其领路人，帮助其安全着陆。试用期高管管理的本质是实现企业与高管的共同成长，故而，创始人需要付出心力与时间，做好试用期管理，实现双赢。