随着市场环境的不断变化，在激烈的商业竞争中，销售管理直接关系到企业的生存和发展。从“酒香不怕巷子深”到“酒香也怕巷子深”，企业对于营销的重视程度越来越高。华为强大的营销能力有目共睹，但是其他企业应该如何跨越行业差异、体量差异去学习华为？
近日，华为原铁三角项目LTC流程管理总监王占刚在东沙湖基金小镇分享了铁三角营销体系——打造从个人能力到组织能力的营销体系，围绕客户关系、LTC流程、铁三角组织等进行了详细阐述。
王占刚曾在华为负责LTC、MCR、ITR等集团级重大变革项目在一线的试点落地，对于机会点到订货，客户关系管理等业务有着深厚的理论基础和丰富的实战经验。应该怎么向华为学习？王占刚认为，要先学逻辑，再学做法。管理体系分为道法术器四个层面，道是企业文化价值观，法是流程与组织，术是业务套路，器是工具和模板。
对于B2B市场，客户关系的拓展必须经历两个阶段。第一个阶段最为艰难，那是公司的起步阶段，这个时候公司的技术不稳定，品牌影响力很弱，公司需要通过个人的影响力拉动销售，需要英雄和那种具有当仁不让、舍我其谁精神的勇者站出来，公司才能屹立不倒。第二个阶段则是需要打造产品的竞争力和公司的品牌力，通过公司在行业中地位的上升，客户关系进入新的阶段，即公司的品牌形象助力个人成功，要强化组织型客户关系的建设。
华为根据自己对于客户关系管理的多年实践，在业务本质进行理解、总结、萃取、提炼后，重新构建了客户关系管理流程，形成了一个独立、完整的管理体系，叫作客户关系管理（Manage Client Relationship，MCR）流程，把企业从以机会为中心牵引向以客户为中心，不再以短期的机会与项目诱惑为出发点与客户建立关系。
“以客户为中心的思想是客户需要什么，我们就提供什么。基于客户的需求来推动公司的产品升级换代，产品方案的完善，客户关系管理系统的灵魂在于客户是土壤，项目是庄稼。”王占刚强调。
企业进行变革管理与流程构建的源头是企业战略。企业在发展过程中一定要持续选择客户。华为的逻辑是，以自己选择的客户为中心，通过客户洞察了解客户现在和未来对华为的需要，提前进行准备，然后在匹配客户需求的整个生命周期当中，通过营销交付领域的协同，实现端到端的业务管理，让华为在现在和未来都有能力服务于客户。
华为是一个全流程型的公司，它将所有的活动纳入15个一级流程（最新的一级流程有17个，增加了零售流程与渠道流程），构建了业务运行的堤坝。
华为顶层设计的15个一级流程
关于流程，王占刚特别指出要注意三件事情：
营销流程存在着很大的行业差异、客户差异和项目差异。因此构建营销流程是在公司的标准化管控与实际业务的差异性之间取得平衡。企业想要构建完整的流程，除了要定义业务最佳路径，还要再流程中包含实现优质、高效、低成本的业务目标所需要的相关能力，这样才能保证业务目标的可实现。
以LTC流程为例，它是华为业务的最佳路径以及能够让其走在最佳路径上的能力集合，包含了四个层面，九个二级流程，涵盖战略流程、执行流程、管理流程和实用流程，结合了流程、组织跟绩效机制，是一个销售控制系统。
LTC流程中的9个二级流程
铁三角组织是为了支持流程运行。管理体系要解决会干、能干和愿意干的问题。会干靠流程，能干靠组织，愿意干靠绩效。铁三角组织主要是解决能干的问题，为业务提供足够数量和能力的人才，满足流程每个节点对于人员能力的要求。所谓铁三角是企业为客户创造价值所必须的三种能力，这三种能力分解到三个角色就是客户经理（AR）、解决方案经理（SR）、交付经理（FR），以此清楚定义角色职责。
铁三角的专业贡献指标
铁三角组织的建设，是围绕提升铁三角组织的专业化能力以及改善资源复用性两个核心点展开的，具体体现为自上而下以区域为核心建立并壮大经营单元，以及自下而上以客户界面倒推建立铁三角作战单元。
王占刚以网约车平台对司机的管理为例，形象介绍了管理机制的作用，认为只有价值创造、价值评价、价值回报形成闭环，企业才能不断迭代和优化。而华为的项目管理机制与网约车管理有异曲同工之妙，铁三角项目管理机制有四个关键要点：共同的KPI、能力管理、决策、资源池可收费性/利用率，设立明确的规则正确评价个体对组织的贡献，如此赏罚分明，服务客户，并为企业创造价值。