编者按：为了应对疫情之下的新形势，东沙湖基金小镇推出了【小镇战”疫“】专题报道，聚焦政策解析、返岗复工、远程办公、企业融资、现金流管控等行业话题，希望从各个侧面为创业企业提供支持，共同面对挑战。这是系列报道的第八篇，小镇入驻机构天图投资合伙人魏国兴将跟我们聊一聊：疫情之下，消费类企业的应对之策。
核心观点
- 疫情不会摧毁任何一个行业，只是会加速淘汰一些产能比较弱、业务边缘化的企业。公司创始人和高管在这段时间不要停下来，要把时间和各种资源都利用起来，真抓实干，渡过难关。
- 大部分人的消费力还在，而且人性消费的底层欲望是不变的，疫情抑制的消费热情之后会出现报复性释放，疫情结束后，大概率会出现一波报复性的消费行情，商家要做好充分地准备，把短期内的损失扳回来。
- 相信生长的力量，而不是嫁接的力量。那些成功的消费类公司往往不是资本嫁接出来的而是生长出来的。
- 未来企业竞争力的来源会发生重要转折，过去二三十年的竞争力普遍体现在效率，但是效率产生的竞争力边际效应正在递减，中小企业的效率普遍比不上巨头，现在消费类企业需要把竞争力建立在创意方面。
- 线下服务的在线化将迎来机遇，比如医疗、教育、健身团操等等，这类业务在这段时期经历了一次大型免费的用户教育。
演讲实录
大家好，今天我想跟大家分享一下，作为专注大消费赛道的投资机构，近期在思考一些什么问题？对已投企业以及消费行业的创业企业又有哪些应对策略的建议？我会从短期、中期、长期三个层面来思考如何解决面临的问题，我想，积极采取措施并做好充分准备，就有希望产生不错的结局。
短期：开源节流、稳定军心
短期来说，疫情对大部分中小企业的冲击都很大，To C端的收入大幅减少甚至没有了，如果我们把线下的业态或者流量比作一个超级APP的话，现在的情况相当于被疫情直接下架了，所以导致很多的企业面临很大的压力。
短期来说，企业应该做到开源节流、调整思路。首先，要思考的是努力创造一些收入出来。我们已经看到一些企业在加大线上业务的占比来回流现金流，例如某生鲜电商，之前就有很高的线上业务占比，疫情期间线下持续营业保障供应，同时线上也持续加大力度，给应对疫情带来了余地；另外像一些餐饮门店也加开了很多外卖的业务，这些都是很好的举措。
第二个开源的方法，就是扩展业务边界，比如我们看到一些生产眼镜的公司开始生产护目镜，很多餐饮公司开始卖食材等等。
第三个就是积极融资。一些有过融资史的创业公司可以找老股东做一些短期的可转债或者股权融资，很多机构都在考虑帮助企业做一些短期的过桥融资或者可转债融资，可转债融资决策压力小，对于现金流比较好的企业，疫情过后还债压力也不大。之后双方也可以协商转成股权投资。
在融资方面大家也很关心融资环境怎么样了，个人的感受是，一级市场在2019年就已经算是资本寒冬，2020年大部分投资人对项目的挑剔程度会变高，对业务数据、格局、估值提出更高的要求。另外，疫情结束之后概念风口类的项目就更难了，大家还是会关注扎扎实实的业务，活下来才是硬道理，自己不能造血的话谁也靠不住。
我总结了一句话叫做，相信生长的力量，而不是嫁接的力量。那些成功的消费类公司往往不是资本嫁接出来的而是生长出来的。“生长”是基于创始人自身的兴趣爱好或者过去的经验不知不觉生产出来一个小树芽，这个时候在资本助力下茁壮。归根结底是要做有质量的增长。
在节流方面，其实消费类公司成本的大头是人力成本，很多公司需要结合业务需要优化部分员工，企业和员工之间也可以共同承担风险减轻公司压力。另外一块就是线下成本，包括房租等等，现在有很多减免租金的措施，在业主这块可以做一些积极的沟通。
疫情之下，在开源节流之外，其实也是内部调整思路、凝聚团队的时机，越是到了危机的时刻，上下越容易团结一致，通过这个窗口期，创始人可以去考察公司哪些员工是能够一起打仗的核心成员，这不失为在短期内一个积极的方面。
公司创始人和高管在这段时间不要停下来，要把时间和各种资源都利用起来，真抓实干，渡过难关。
中期：做好准备迎接报复性反弹机会
我们判断，在全国万众一心、众志成城的共同应对之下，疫情的直接影响有望在两三个月后结束，报复性的消费行情就会来，短期来说亏了钱，后面能把这些损失再扳回来吗，这是我们中期要关注的问题，并提前做好准备。
之所以认为会有报复性的行情，是因为短期内还不会出现大规模的倒闭或者失业潮，大部分消费者的消费力还在，而且人性消费的底层欲望是不变的，疫情抑制的消费热情会出现报复性释放，不会因为疫情大家就变得佛系了，那么如果这种判断成立的话，对于企业来说就要做更多的准备，包括系统、产品和供应链等方面的支持能力。假设大行情来了没有接住，就错失了扳回来的机会。如果你的公司在中期没有大的受益，就得考虑长期的裁员优化和增长的方案。
初步判断，经过这几个月的消费压抑，618会是一个消费小高峰，电商平台也会想法设法增强这种行情，商家现在就要开始筹划；第二，线下商业也会出现人满为患的情况，相应也要做好准备；第三是针对中小企业，各地政府出台的各类金融或者业务方面的配套扶持政策将会陆续落地，企业也可以多作政策研究，争取成为政策的受惠者之一。
中期应对策略的最后一点是化危为机。疫情不会摧毁任何一个行业， 但一定会让一些产能比较弱、业务逐渐边缘化的小企业加速淘汰。那么随之重新释放的用户也好、资源人才也好，你能不能去把他捡起来为你所用，这也是中期要思考的问题。
长期：做好战略思考的校正
对长期来讲，不只是有了疫情才考虑的事情，但疫情给我们带来很多反思，需要从长期的角度改变一些思路或者改变一些模式。
第一，对于中小企业而言要重新考虑调整发展节奏。过去我们说企业大干快上才能被市场重视，但是下一个十年，对大部分企业来讲，有质量的发展才是核心要义，速度不是第一位的，质量才是第一位的。我们一个已投企业，目前在行业里面不是前三位，但是一直重视发展质量，有相对健康的利润水平和比较高的复购水平，没有急于像领军企业那样快速把摊子铺大，疫情来临的时候账上依然有几千万的现金，就比较从容。反观一些一直追求规模的头部企业，此时可能会面临更大挑战。这一次疫情反而成为对那些过去追求高质量发展企业的一次“奖励”。
第二，核心竞争力方面的调整。未来企业竞争力的来源会发生重要的转折，过去二三十年的竞争力普遍体现在效率，但是效率产生的竞争力边际效应正在递减，中小企业的效率普遍比不上巨头，现在消费类企业需要把竞争力建立在创意方面。当然任何一个行业的发展都是双轮驱动，一个是效率一个是创意。正如这个世界的发展是艺术和科学推动，科学提升了效率，艺术提升了美好。效率的基础已经非常好了，如果能在创意上下大力气，才能让公司长期保持核心竞争力。以美国为例，咖啡品牌林立，但Blue Bottle还是能杀出来，汉堡满大街，还是会有Shake Shack的一席之地，国内外这样的案例其实很多。
第三，在开放性上做调整。未来的格局将是少数巨头加上众多的中小型公司，这些小公司跟巨头将是一种开放灵活的协作关系。这种开放体现在很多方面，比如怎么跟各种利益相关方合作，怎么跟员工合作，包括企业跟企业之间的合作。未来十年产业链会越来越高度专业化分工。很多公司都会将产出比较低的部门职能用云服务或者外包服务的方式替代。
巨头就像宇宙的黑洞一样，不停在吸纳各种业务进来，对于中小公司来说孤零零在宇宙遨游的话很容易被吸进去，这时候需要去抱大腿，找到跨行业的巨头变成他的小行星，就可以不断地运行下去。通过开放性思路把你有限的资源聚焦在你最核心的创新领域，让你具备长期竞争力。
第四，做智能化改造。不管是渠道类的公司还是品牌类的公司，都要想方设法提升机器决策或者工具决策的比重，这里所说的智能化不是说让所有的公司做大数据、AI，而是说我们每一个商业组织都要把智能化工具利用起来。如果一个公司是以效率驱动，那么它的终局一定是智能商业，如果一个公司是创意驱动的话，那么智能商业对它来讲是很大的助推。
第五，创始人谋划思路的转变。我们看了这么多企业，创始人能不能审时度势灵活调整是能否带领企业前进的重要基础，不是一味保守或者一味激进就好。如果疫情结束我们恰好有幸活着，我们就应该激进起来承接一些报复性反弹的机会。对于创始人来说不要被疫情吓住，而是应该反向操作，在下半场扳回来。
那么疫情之下带来哪些投资机会？哪些领域更热？
我认为分为两个大类，第一类是本身受疫情因素影响不大的行业，包括我们关注的面向单身人士的孤独经济、以及背后衍生出来的偏精神消费和体验消费的领域都是未来比较看好的领域。还有一个就是口红经济，包括美妆、医美等等。
还有一些领域是疫情下催生了一些机会，第一类是健康相关的领域会得到一些助力，包括健康食品、保健品等，第二类就是线下服务的在线化，比如医疗、教育、健身团操等等，这类业务在这段时期经历了一次大型免费的用户教育。我们看到在疫情之前，李佳琦、薇娅就火了，他们本质上就是导购服务的在线化。这类有信息传递功能、不需要近距离接触、搬到线上效果不打折甚至更好的服务类更适合线上化。
来源：天图投资
